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企业史人物-黄鸿年

来源:西安网站制作   日期:2015-06-12 09:00:13   点击:2257

黄家“天使”

印尼巨贾之子黄鸿年很懂中国的政治。在一次演讲中,他半开玩笑地说,“我是成长在60年代动荡的中国,如果我还是留在中国大陆的话,现在大概最多可以当个人民公社副社长吧。但后来我走了,25年后,我这个流失的‘人才’,却为中国带来了数以十亿计的投资和开创了国营老企业的嫁接改造,为解放生产力和发展生产力的一场中国特色的工业革命而努力奋斗。”

这样的讲话让听者非常的入耳。他一点也不像一个外商,而似乎是流放归来返哺母亲的游子。

在很多接触过黄鸿年的国营企业经营者心目中,黄鸿年绝对是一个“人物”,最重要的表现是,“他能经常与中央领导人聊天”。他有不少张照片,一些中央领导人抱着他的女儿与他全家快乐地合影。每到年底,各地的中策公司总经理前来北京汇报工作,他必包下中央领导接见外宾的钓鱼台国宾馆某号楼,总经理们进来都要验证登记,每个人汇报时间不超过15分钟,其气氛既轻松又肃穆,很让来者肃然起敬而终生难忘。

在商业运作上,黄鸿年充分利用了中国现行法规的某些漏洞。原中外合资法规中允许外资分期到位,中策的收购往往预付15%~20%的投入就控制了国营企业,将头批企业在海外上市后所获资金再投入滚动式收购。又,中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权,中策却转让了持有这些股权的海外控股公司股份。同时,中策利用中国对合资企业的各种税收优惠、汇价双轨制等获利匪浅。他收购红宝石改组成中策时,公司尚亏损1 476万港元,而仅一年后,该公司净利润竟高达3.12亿港元,成为香港股市上的一只“奇迹股”。

黄鸿年本人从无实业经验,也对此毫无兴趣,他收购上百家企业,从来没有派驻一个人,全靠原来的厂长们继续经营,总部仅有两三位财务人员全年巡回审计。收购之初,由于体制解放自然可激发生产力,出现了反弹式的效益增长,然而随着大陆经济氛围的日趋市场化,体制优势日渐消失,原有的产业型态落后、设备老化、新产品开发不力、人才结构不合理等国企老问题一一凸现。黄鸿年收购有余,整合无力,进入迅速,退出犹豫,以致最后陷入具体的经营泥潭。中策旗下企业,除了橡胶和啤酒两个行业群整合出售获利颇丰外,其余都成尾大不掉之势,泉州的一揽子方案后遗症无穷无尽,手笔大到让人吃惊的大连“101计划”更是半途而废。这时候对中策现象的批评之声也频频出现,有人指责黄鸿年的“空手套利”是“既无技术又无管理经验的商业投机”,“炒卖企业使国企肥水外流现象严重”。

到1997年,东南亚爆发金融危机,黄鸿年损失惨重,他遂将大部分股份分次出让,套现约7亿港元,彻底脱离与中策的关系。据香港媒体报道,黄鸿年经过一系列收购和售股行动,获利超过26亿港元。1999年,与黄鸿年已经无关的中策“中国轮胎”及其他在中国的合资公司共亏损2.32亿港元。

在结束了“中策游戏”之后,黄鸿年宣布将公司转型至咨询科技和电子商贸相关业务,公司亦易名为“China Internet Globol Alliance Limited”。他曾试图控股中国第一家互联网公司瀛海威,最后不了了之。2000年11月,黄与国务院下属的中国兴发集团签约合组一间公司,名为中兴策略有限公司,中策希望藉此“以‘中中外’方式,参与仍未开放的电讯、金融等敏感业务”。中兴策略的注册资本为1亿美元,由中策占45%股权。这一计划在公布之际颇为轰动,然而后来也再无下文。

黄鸿年是第一位把“资本经营”这个概念带到中国来的国际商人,那时,中国和他都没有做好准备,所以他只赚走了一些有争议的钱,而并没有能够把产业的“根”扎在这片留下过他的青葱记忆的土地上。

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